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Situation de négociationModifier

  • Interdépendance (contraire d'etre dépendant)
    • Chacun à au moins 1 interet (qui peut etre aussi un interet émotionel)
    • Interdépandance négative :
      • Partage de la tarte (ressource limitée) en mode compétition
    • Interpédendance positive :
      • Objectifs non mutuellement exclusif
      • Négociation integrative
  • Discution
  • Interet/bénéfice commun


2 visions de la négociation :

  • Bias de somme nul
    • Relation gagnant / perdant
      • Envisager les gains en opposition fondemental avec les gains de l'interlocuteur
  • L'autre


Dilemme du prisonnier - conclusion :

  • La stratégie de compétition est la plus avantageuse pour les gains personnels
  • La stratégie de compétition est bénéfique pour personne si utilisé par les 2 parties
  • La strategie de coopération simultannée permet l'obtention du meilleur gain mutuel
  • La stratégie de coopération engendre de lourdes pertes face à la strategie de compétition

Les meilleurs stratégies en terme de bénéfices :

  1. Compétition unilatéral
  2. Coopération mutuelle
  3. Compétition mutuelle
  4. Coopération unilaterale


Stategies / styles Modifier

5 types de styles :

  • Imposition : imposer
    • Enjeu important, relation pas important
    • Incompétance de l'autre
    • Action impopulaire
    • Urgence
    • Possible perte importante
  • L'accomodation : céder
    • Enjeu pas important, relation importante
    • Relation long terme ou chacun va gagner et perdre à tour de role
    • Pas sur d'avoir raison
    • très important pour l'autre et pas pour soi
  • Evitement : fuire, ne pas négocier
    • Enjeu pas important, relation pas importante
    • Période de refroidissement (calmer le jeu)
  • Collaboration : satisfère tout le monde
    • Enjeu important, relation importante
  • Compromis : 50/50
    • Enjeu moyennement important, relation moyennement importante
    • Objectif mutuellement exclusif


Assertivité : capacité des personnes à exprimer et défendre leur droit :

Strategies integrativivesModifier

  • Echange de bon proécédé
    • On répond au besoin / interet les plus importants de l'autres
    • Fonctionne si :
      • Interets différents / compatibles
      • On trouve des différences de proirité
      • On fait des concessions sur ce qui est important pour l'autre
  • Strategie de pontage
    • Très proche de la strategie de bon procédés
    • Il faut d'éloigner des positions et se rapprocher des interets
    •  ???
  • Accroissement de ressources

Favoriser l'acceptation d'une solution

  • Diminution des couts (de l'autre) / des inconvénient de la solution
  • Compensation non spécifique
    • Accepter une demande importante de l'autre sur un autre sujet


Stratégies agressivesModifier

Ces stratégies sont basées sur la manipulation et la compétition : elles sont à éviter dans le sens qu'elles nuisent à la relations. Il est important de les connaitre et les reconnaitre :

  • Bon flic/Mauvais flic

Inspirée des séries policières télévisées, cette stratégie s’utilise dans des équipes de minimum deux négociateurs. Un négociateur joue le rôle du « bon flic » sympathique alors que le deuxième endosse le rôle du « mauvais flic ». Cette stratégie ne fonctionne que si l’adversaire est confronté au mauvais flic d’abord avant de rencontrer le bon flic. Susan Brodt et Marla Tuchinsky (2000) ont, en autres, montré que dans cette configuration, le bon flic bénéficie d’un effet de contraste par rapport à son co-équipier ; effet de contraste qui augmente alors la propension de l’adversaire d’accepter les conditions avancées par l’équipe de négociateurs.


  • Première offre sur-exagérée

Cette tactique découle des stratégies plus générales du cadrage. Le négociateur entame la négociation en proposant une offre à ce point exagérée qu’il sait par avance qu’elle ne peut qu’être vivement rejetée. La fonctionnalité d’une telle tactique repose sur sa capacité à modifier la perception que l’adversaire se fait de la situation, l’amener à diminuer ses aspirations dans une direction favorable au négociateur. Le risque d’une telle tactique est qu’elle peut pousser l’adversaire à l’abandon s’il considère que, dans de telles circonstances, la négociation est de toute façon vouée à l’échec.


  • L’épouvantail et la fausse représentation des intérêts

Avec la tactique de l’épouvantail, le négociateur prétend à son adversaire qu’un sujet de négociation l’intéresse particulièrement, alors qu’en réalité ce n’est pas le cas. Plus tard, lorsque les intérêts réels du négociateur viennent à être discutés, il fait miroiter à son adversaire une concession substantielle sur l’épouvantail, ce qui le place en bonne position pour obtenir de lui une concession également substantielle sur les sujets qui l’intéressent le plus. Cette tactique repose largement sur le mensonge et la fausse représentation des intérêts et, si elle vient à être repérée par l’adversaire, elle peut être fortement dommageable à la relation. O’Connor et Carnevale (1997) ont trouvé dans une étude en laboratoire que près de 28% des participants utilisent l’une ou l’autre forme de fausse représentation. La fausse représentation par commission implique que les négociateurs mentent sciemment sur les intérêts qu’ils poursuivent. La fausse représentation par omission se produit lorsque le négociateur omet de préciser quels les objectifs il poursuit réellement. De telles tactiques sont généralement employées par les négociateurs motivés par l’accroissement de leur gain individuels.


  • La gourmandise

Après de longues et difficiles tractations qui sont sur le point d’aboutir, le négociateur gourmand réclame une petite concession à son adversaire sur un sujet qui n’a pas encore été abordé pendant la négociation. Cette demande est à ce point dérisoire par rapport aux enjeux que l’adversaire se voit contraint et forcé de l’accepter. Cette tactique est généralement mal ressentie par l’adversaire qui développe une impression négative du négociateur, celui-ci n’ayant pas eu l’honnêteté d’aborder pendant la négociation tous les sujets de discussion possibles et ayant attendu l’aboutissement de l’accord pour réclamer davantage.


  • La poule mouillée

La technique de la poule mouillée repose sur un ultimatum extrêmement menaçant aux yeux de l’adversaire. La menace ainsi proférée est destinée à produire une peur à ce point importante qu’elle contraint l’adversaire à accepter les conditions du négociateur. Lewicki et ses collègues donnent à ce titre l’exemple d’une entreprise qui négocie avec des syndicats et qui menace de se déclarer en faillite si les termes de l’accord qu’elle propose ne sont pas acceptés.


  • L’agressivité excessive

Il s'agit de l’attaque systématique des positions de l’adversaire et d'une intransigeance absolue dans les revendications qui sont exprimées. Poussée à l’extrême, l’agressivité excessive coupe court à toute négociation puisque, par définition, une négociation implique un mouvement par rapport aux positions de départ.


  • Le surplus d’informations

Cette stratégie consiste à noyer l’adversaire sous un flot excessif d’informations. Elle repose sur deux principes. Le premier est d’empêcher l’adversaire de distinguer l’essentiel de l’accessoire. Le deuxième consiste à réduire sa capacité de traitement de l’information, l’être humain étant limité quant au nombre d’informations qu’il est capable de traiter en simultané (voir Chapitre 6).

Théorie / description / principe de base Modifier

Point d'aspiration :

  • Objectif : meilleur gain qu'on estime pouvoir atteindre

La solution de rechange (Batna) augmente le pouvoir


Point de reserve :

  • Limite acceptable
  • Garde fou de l'escalade de l'engagement

Escalade de l'engagement

  • Echec du deuil des investissements passés

1ère offre :

  • Doit etre exagéré mais pas sur exagéré :
    • Augmente la marge de manoeuvre / négociation
    • Envoi un méta-message : accord non acquis
  • 1ère offre est un point d'ancrage (référence ou partent les discussions)
  • Il faut faire la 1ère offre sauf :
    • Si on est sous émotion
    • Si on manque d'expertise, d'info


Zone de possibilité d'accord (zopa) :

  • Zones entre les 2 points de reserves


5 Questions fondamentales avant toutes négo :

  • Point de reserve
  • Point d'aspiration
  • 1ère offre
  • Zopa
  • Batna
  • point de reference

Cadrage à la perte / au gain

MotivationModifier

  • Tangible (concrète économique)
  • Intangible
    • Motivation relationnelle
      • Modèle des préoccupation double
      • Personalité : oriantation à la valeur social
        • Pro-social : cherche la relation, le gain mutuel / commun
        • L'individualiste : cherche le gain personnel en n'apportant pas d'interet à l'autre
        • Le compétiteur : cherche à se valoriser
    • Motivation procédurale
      • Estimation de la qualité du processus de négociation : procédure juste, équilibré ou chacun peut s'exprimer
      • Soi
        • Strategie pou désamorcer les impasses du à l'image de soi
          • Autocensure strategique
            • Éviter les blames, accusation, jugement négatif
            • Pret à s'excuser, à réparer
            • Remercier l'autre s'il adopte un comportement collaboratif
            • Valoriser l'autre
            • Temoigner du respect
            • Affirmer comprendre les revendications et expliquer mon refus par une marge de manoeuvre limitée (meme si les demandes de l'autres sont extravagantes)
            • Cas de la cliente insatisfaite : reformuler de manière positive en expliquant que les plaintes sont plutot un moyen d’amélioration et remercier
            • Négocier à huit clos (pour éviter l'influence négative des autres)
              • S'accorder sur des règles de communication au publique, aux autres stakeholders
            • Permettre à l'autre de faire un coup d'éclat (quand il y a atteinte à son honneur)
            • Objectiviation de la prise de décision
              • S'accorder sur des critères de choix au début de la négo

Effet de dotation :

  • On surestime ce qu'on possède

Effet de possession :

  • Augmentation de la valeur subjective de l'objet
    • C'est lié à l'aversion à la perte

ReprésentantsModifier

  • Utiles pour leur expertise :
    • Expert-sujet
    • Expert-processus
    • Expert-relation
  • Utiles pour le gain de temps (pour de long dossiers qui se répètent)
  • Réputation
  • Relation à l'autre : tendance à diminuer la confiance mutuelle


Point de reserve :

  • Donner son point de reserve à un représentatn donne un accord désavantageux via un point d'ancrage
  • Ne pas donner de point de reserve à un représentant le pousse dans l'incertitude et nuit à la négociation
  • Le compromis est de donner le point de reserve plus tard et en étant vague au début puis en étant de plus en plus précis

Négotiation professionnelle Modifier

  • Salary Negotiation Mistakes You Should Avoid When Asking for a Raise
  • Il y a négociation parce que la partie adverse a un intérêt.
  • BTNA (Best Alternative for Negotiate A) ou
  • Mimer l'interlocuteur pour le mettre à l'aise et s'ouvrir pour qu'il fasse de même
  • S'il parle prix, je réponds produit et réponse à son attente
  • Viser très haut
  • Baisser si contrepartie uniquement
  • Préfermeture : voir tous les sujets pour voir s'il n'y a pas de sujet bloquant
  • Jeu d'acteur : décrire le jeux d'acteur pour déstabiliser : "vous me faite le coup du..."
  • Augmentation salaire:
  • Négociation : 3 écueils à éviter
  • 5 conseils pour entrer efficacement en négociation
  • Technique du silence (jusqu'à 3 mn)
  • Laisser l'autre négocier contre lui : "I'm new at this. You guys are the grandmasters of negotiation. If a grandmaster plays a novice then he will always win. So help me out, if you were me, what would you do?". And then NO MATTER WHAT THEY SAY, you say, "But seriously, if you were ME, what would you do. Again, I'm just a novice. I have no clue what I'm doing. Help me out here." And they will help you out. Because they want the deal to close and you really do need their help, else the deal will never close.
  • Use Bolstering Range Offer
  • Négotiation with silence
  • Improve Your Chances of Getting a Raise By Focusing on the Future, Not the Past :
    • The best way to get an employer to invest more in you is to get them excited about your future together
  • Resolve Complicated Negotiations With the "Indaba" Technique :
    • An indaba is designed to allow every party to voice its opinion, but still arrive at a consensus quickly. It works because opinions and arguments can only be aired in a particular way...
    • Instead of repeating stated positions, each party is encouraged to speak personally and state their “red lines,” which are thresholds that they don’t want to cross. But while telling others their hard limits, they are also asked to provide solutions to find a common ground.
    • The Most and Least Expensive Cars to Maintain
  • Négociation d'une augmentation de salaire:
    • 3 mois avant l'augmentation, noter toutes les taches faites et résultats obtenus. Trouvez de quelle façon vous y avez contribuer.
    • En //, demandez un rendez-vous au patron et discuter de la façon dont vous pouvez exceller au travail. Dite que vous voulez vous démarquer et ce que cela implique
    • 2 mois avant, rencontrer à nouveau l'employeur et montrez ce que vous avey noté le mois précédent. Demandez-lui ce que vous pourrier faire de mieux. Objectif : valider d'etre sur la bonne voie et comment le montrer
    • 1 mois avant, annoncer que vous voulez parler récompense et lui demander ce que vous devez fournir pour que la discution soit fructueuse => écouter attentivement
    • Après auto-validation du dépassement des attentes et des résultats, demander à vos collègues de placer un mot gentil sur vous à votre patron
    • 2 semaines : faites un simulation d'entretien avec des amis (personnes ayant de l'expérience dans l'entreprise). La gène est un élément clef dans cet entretien :)
    • Le jour de l'entretien, venir parler d'une rémunération juste en mode "comment y parvenir ensemble" avec :
      • Fiche de paie
      • Comparaisons du type [1] ou [2]
      • Résultats accomplis